管理大師德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)?！弊鳛橐环N管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒颍P(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運用。
公司在糟糕的時刻不得不啟用平衡計分卡來管理績效，提高公司業(yè)績，扭轉(zhuǎn)困局。平衡計分卡是基于企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計的一套管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃更好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。
績效管理是一個擁有完善流程的系統(tǒng)，這個流程說起來很簡單，第一步是績效計劃，制定績效指標(biāo)；第二步是績效輔導(dǎo)；第三步是績效考核和反饋；第四步是績效診斷與提高。四個步驟非常清晰明了，作為企業(yè)HR必須要掌握著四步。
皮格馬利翁效應(yīng)，是指用贊美、信任和期待來改變個人和團隊的成功法則?！捌じ耨R利翁效應(yīng)”告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。
企業(yè)績效管理績效考核方法有多種， 績效考核僅僅是一種手段，而不是企業(yè)管理的目的。不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，簡單粗暴的考核已經(jīng)行不通了，要對管理層和員工采取多層次、個性化的考核體系。
績效考核已死，績效管理長存?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略、組織和人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理是沒有價值的?？冃Ч芾硎钦l的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關(guān)鍵。
經(jīng)驗決策是指決策者對決策對象的認識與分析，以及對決策方案的選擇完全憑借決策者在長期工作中所積累的經(jīng)驗和解決問題的慣性思維方式所進行的決策。這是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常用的決策類型，也是最傳統(tǒng)、最常見的決策類型。
決策程序化是對制定決策的行為過程所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。我們都清楚，任何一個決策失誤都可能會給企業(yè)的發(fā)展帶來重大影響。根據(jù)實踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化制定決策沒有程序限制，僅憑靈感決策所致。正是從這個意義上講，不能說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價值和意義。這種憑直覺靈感進行的“賭徒式”決策，最終敗北一定是不可避免的。
決策者受組織內(nèi)外部環(huán)境的影響，再加之決策者性格、生理因素、認知能力等使其在決策過程中產(chǎn)生認識上的偏差，即認知偏差，也可以稱作認知偏見。認知偏見是指生理心理狀態(tài)均正常的決策者，由于知識水平的匱乏而對決策問題缺乏明確的預(yù)期和把握時，出現(xiàn)的認識上的種種偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、過度自信等等。
企業(yè)如何降低決策失誤風(fēng)險？企業(yè)經(jīng)營中導(dǎo)致決策失誤的因素有哪些？創(chuàng)軟軟件定制開發(fā)梳理了企業(yè)減少決策失誤的途徑方法供參考交流。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中單純追求“利潤最大化”的非倫理經(jīng)營，已經(jīng)呈現(xiàn)出越來越多的弊端，而更加人性化和倫理化的倫理經(jīng)營已經(jīng)被越來越多的企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者所重視。企業(yè)倫理是企業(yè)一種極為寶貴的無形資產(chǎn)，它可以使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益相得益彰。通常企業(yè)在面臨生產(chǎn)決策時，一般只進行經(jīng)濟效益的決策，很少進行倫理決策。作為一個負責(zé)任的企業(yè)以及一個負責(zé)任的企業(yè)家，在進行經(jīng)濟決策的同時應(yīng)當(dāng)而且也需要進行倫理決策。
企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，尤其是內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化。企業(yè)原有的平衡運轉(zhuǎn)機制被打破，企業(yè)為此要按新環(huán)境要求重塑平衡，以此推動自身不斷成長的周而復(fù)始的循環(huán)過程。企業(yè)動態(tài)平衡發(fā)展問題的本質(zhì)，是如何處理好企業(yè)與環(huán)境變化之間的關(guān)系企業(yè)動態(tài)平衡發(fā)展循環(huán)過程有一個明顯特征，就是每一次循環(huán)都會穿過一個“黑匣子”。優(yōu)秀企業(yè)就是利用“黑匣子”的系統(tǒng)機制來應(yīng)對變化，并引導(dǎo)自身從一個輝煌走向另一個輝煌。所以，在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的技能也是動態(tài)的，需要不斷發(fā)展的。
如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？使主管成功站上高位的知識與能力，并不足以使他們在高階領(lǐng)導(dǎo)位置保持成功。四成的新領(lǐng)導(dǎo)人撐不過18個月，原因就在于大多數(shù)的新高階主管并未做好關(guān)鍵功課。那么這門功課應(yīng)該怎么做呢？
CEO對于一個公司的影響，已經(jīng)不再是管理范疇之內(nèi)的了，還有公司形象上，CEO的戰(zhàn)略或者構(gòu)想可能對公司的業(yè)績產(chǎn)生極大的影響，那么執(zhí)行官的個人特點是不是也是這么重要呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，在企業(yè)中是個重要又敏感的話題，因為有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以將整個團隊的凝聚力大大提升，讓整個項目迅速的上行下效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力欲過于旺盛，便會導(dǎo)致團隊內(nèi)后續(xù)力量不足，一旦領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)什么問題，整個團隊將散成一盤沙。在這種思維定勢中，權(quán)力行為的榜樣就是那些英雄，他們不僅能戰(zhàn)勝敵人，而且能擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科普夫那樣的硬漢即便是在商業(yè)領(lǐng)域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該是為了完善體制而存在。
幾乎每一個員工都在追問：領(lǐng)導(dǎo)能給我什么？而公司的董事也會時時在考量，到底某個領(lǐng)導(dǎo)能帶給企業(yè)什么。其實，從管理心理學(xué)的角度上來說，領(lǐng)導(dǎo)能給予員工的就完全等同于他給予股東和企業(yè)的。而員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那獲得的，便是企業(yè)發(fā)展所必需的。那么現(xiàn)在的員工需要的是什么呢？是領(lǐng)導(dǎo)的閑聊嗎？不，員工在工作中最注重的是種種實際的利益和推動，作為領(lǐng)導(dǎo)者你需要從這個角度考量和員工間的合作。到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能符合員工期待呢？
領(lǐng)導(dǎo)者和一般員工的評價標(biāo)準(zhǔn)不同。對于員工來說完成好的業(yè)績，尤其是處于銷售第一線而且背負著業(yè)績壓力的員工來說，他們需要的是英勇的拼搏。但是對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這樣的行為卻會導(dǎo)致很多的問題，例如會讓員工開始出現(xiàn)依賴情緒，覺得領(lǐng)導(dǎo)自然會處理任何事情，而領(lǐng)導(dǎo)的過多精力被占用，無法從宏觀上顧及到整個公司的發(fā)展，這對他個人而言，實際上無疑是一種自殺行徑。
在歐美大型企業(yè)當(dāng)中，CEO首席執(zhí)行官這樣對于企業(yè)來說，是非常重要的一個推動力，尤其是對于一個已經(jīng)在業(yè)內(nèi)算得上成就非凡的企業(yè)來說，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才能延續(xù)企業(yè)的輝煌呢？領(lǐng)導(dǎo)者的魅力如何做到呢？
隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，所有的企業(yè)尤其是一個行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動作大家都會受到影響。例如美國次貸危機引起的全球經(jīng)濟危機，從制造業(yè)到房地產(chǎn)業(yè)影響都頗為深遠，如何在行業(yè)不景氣的整體狀況下，抓住機會實現(xiàn)增長呢？如果行業(yè)景氣，如何抓住壯大的機會呢？
企業(yè)是創(chuàng)造性破壞還是集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)，哪一條才是正確的增長之路？過于強調(diào)核心競爭力可能會使企業(yè)變得刻板僵化，不容易接受有前景的新機遇。但是集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)也并不足以確?？沙掷m(xù)的發(fā)展。所以，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)相關(guān)問題時該如何是好呢？
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