績(jī)效預(yù)算管理系統(tǒng)如何為高績(jī)效做預(yù)算

以往的預(yù)算流程幫助高級(jí)執(zhí)行官分配資源，以預(yù)算衡量績(jī)效，監(jiān)管公司全年財(cái)政目標(biāo)的進(jìn)程。預(yù)算咨詢師杰里米·霍普稱這樣的預(yù)算為“等級(jí)森嚴(yán)的信息高速公路”

在今天的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，它卻存在三大致命缺陷。  
第一，預(yù)算本身不會(huì)幫助公司著眼于當(dāng)今商業(yè)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力。如創(chuàng)新速度、質(zhì)量以及知識(shí)共享這類重要指標(biāo)不能輕易地被估出預(yù)算額。  
第二，預(yù)算中每個(gè)員工的價(jià)值都是一樣的。然而管理者都知道，在決定部門業(yè)績(jī)時(shí)員工的才能和工作熱情比薪酬更重要。而在這兩項(xiàng)指標(biāo)上，預(yù)算完全體現(xiàn)不出來也起不到任何作用。  
第三，傳統(tǒng)的縱向預(yù)算流程信息流把公司劃分成一塊塊業(yè)務(wù)部門。管理者只看自己部門的內(nèi)部流程，而不會(huì)想到去了解部門外整個(gè)公司發(fā)生了些什么。

面對(duì)困難的時(shí)候，公司也在尋找辦法減輕預(yù)算的痛苦。它們沒有廢除整個(gè)流程，而是重新考慮流程背后的某些設(shè)想——績(jī)效預(yù)算管理。

實(shí)行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在工作實(shí)踐中要及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)分析、糾正偏差。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng)，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行，最終達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。

20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在美國(guó)，90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理。歐洲一些國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

1.面向戰(zhàn)略，預(yù)算從戰(zhàn)略目標(biāo)而不是從數(shù)額開始

傳統(tǒng)預(yù)算流程是從去年的預(yù)算數(shù)額開始，以去年的數(shù)額為基數(shù)，再進(jìn)行加減。而更好的方法是從部門的戰(zhàn)略目標(biāo)開始制定預(yù)算。羅列標(biāo)不僅提供了討論框架還有助于減少預(yù)算中典型的反復(fù)無意義的修改。

績(jī)效預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。因此績(jī)效預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)，重視企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，增強(qiáng)各期績(jī)效預(yù)算編制的銜接性，使績(jī)效預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的“推進(jìn)器”。

2.員工參與，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起做預(yù)算

鮑勃·雷科扎管理 TELUS通訊公司的運(yùn)營(yíng)服務(wù)部，他說：“鼓勵(lì)員工參與決策，這本身就是一種收益?！崩鲜降念A(yù)算方式只同經(jīng)理有關(guān)。經(jīng)理一個(gè)人列出預(yù)算數(shù)字，一再修改數(shù)據(jù)表，最后證明預(yù)算要求的合理性。同這樣的預(yù)算方式相比，更有效的方法則是把做預(yù)算變?yōu)橐豁?xiàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，從而在預(yù)算中建立“責(zé)任制”。這樣的流程不僅使公司離職人數(shù)減少了，還增加了利潤(rùn)。

讓員工承擔(dān)一定的責(zé)任，給他們提供學(xué)習(xí)管理技能的機(jī)會(huì)本身不正是一種獎(jiǎng)勵(lì)嗎？到了晉升的時(shí)候，學(xué)習(xí)新技能可以幫助員工獲得機(jī)會(huì)。這還給他們?cè)酒椒驳墓ぷ鲙砹嘶盍?。員工真正參與進(jìn)去后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更有動(dòng)力制訂預(yù)算了。

3.將預(yù)算公之于眾

預(yù)算完成后，很多經(jīng)理人就把它鎖進(jìn)文件柜里了。更好的辦法是把預(yù)算貼在墻上，讓團(tuán)隊(duì)成員使用預(yù)算測(cè)評(píng)工作進(jìn)程和工作成就。管理層每個(gè)月與這些員工一起回顧財(cái)務(wù)情況。這促使制訂預(yù)算計(jì)劃的人去追蹤和管理工作進(jìn)程。培訓(xùn)發(fā)展經(jīng)理希拉·巴克利說：“我必須精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)每個(gè)月要花的費(fèi)用，以及資金的去向。然后到了月末，就要向上層匯報(bào)實(shí)際的花費(fèi)?！?/p>

4.系統(tǒng)管理

使用納入績(jī)效預(yù)算管理的資源需要立項(xiàng)、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、差異分析和考評(píng)等措施，績(jī)效預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)立的目的是為了降低預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統(tǒng)。

在企業(yè)績(jī)效預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤(rùn)及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各部門工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及每位員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优Α?/p>

在績(jī)效預(yù)算管理模式下，企業(yè)將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？?jī)效預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核結(jié)果更加符實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。

創(chuàng)軟科技提供人力資源績(jī)效預(yù)算管理系統(tǒng)定制開發(fā)，同時(shí)兼容平衡計(jì)分卡、KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核等多種績(jī)效考核方式。如有需求可與我們聯(lián)系。