匠心傳承,用心雕琢每一個(gè)產(chǎn)品

企業(yè)管理學(xué)上的“皮格馬利翁效應(yīng)”

皮格馬利翁效應(yīng)”告訴我們,對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望,就會(huì)使他進(jìn)步得更快,發(fā)展得更好。反之,向一個(gè)人傳遞消極的期望則會(huì)使人自暴自棄,放棄努力。

皮格馬利翁效應(yīng)

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是“皮格馬利翁效應(yīng)”的實(shí)踐者。他認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實(shí)現(xiàn)的,而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構(gòu)想,并激勵(lì)他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)狀態(tài),如“無邊界”理論、四E素質(zhì)(精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力)等等以此來暗示團(tuán)隊(duì)成員“如果你想,你就可以”。在這方面,韋爾奇還是一個(gè)通過遞送手寫便條表示感謝的高手,這雖然花不了多少時(shí)間,卻幾乎總是能立竿見影。因此,韋爾奇說:“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情?!?


在現(xiàn)代企業(yè)里,“皮格馬利翁效應(yīng)”不僅傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值,還更加適用于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使是在強(qiáng)者生存的競(jìng)爭(zhēng)性工作團(tuán)隊(duì)里,許多員工雖然已習(xí)慣于單兵突進(jìn),我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)“皮格馬利翁效應(yīng)”是其中最有效的“靈丹妙藥”。


美國(guó)TMI咨詢公司董事長(zhǎng)賈內(nèi)爾·巴洛說:“認(rèn)為設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)就能得到員工的最佳表現(xiàn),這種想法宛如‘空中樓閣’,你必須要腳踏實(shí)地把想法付諸實(shí)踐?!?


1.薪酬“導(dǎo)火索”


休斯敦大學(xué)商業(yè)教授柯特·圖爾弗特說:“員工依照個(gè)人興趣產(chǎn)生完成任務(wù)的動(dòng)力,而不是靠別人指揮。經(jīng)理人必須和員工合作發(fā)現(xiàn)最能激發(fā)每個(gè)人工作動(dòng)力的地方——競(jìng)爭(zhēng)、緊密合作等。當(dāng)經(jīng)理人和員工雙方都參與這個(gè)流程后,每個(gè)人都在通向最佳表現(xiàn)的道路上更進(jìn)了一步?!?


薪酬常常是導(dǎo)致期望值管理失敗最直接的環(huán)節(jié)。自以為是的管理者會(huì)通過隱瞞、控制信息傳播來降低員工的期望。其實(shí)薪酬是個(gè)無底洞,只能作為保健因素,而非激勵(lì)因素,即便掌握了市場(chǎng)行情,卻永遠(yuǎn)不知道最高點(diǎn)在哪兒,所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。


企業(yè)要對(duì)員工的期望進(jìn)行切實(shí)有效的管理,體現(xiàn)在兩個(gè)方面:對(duì)員工不合理的期望予以說明和剔除,對(duì)其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿足,同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望,最終實(shí)現(xiàn)員工滿意的目標(biāo)。


從20世紀(jì)90年代以后的管理文獻(xiàn)中可以看到,關(guān)于期望值的溝通越清楚,企業(yè)的員工滿意度就越高其離職率也較低,效益相應(yīng)也越好。這種研究還推出了一套比較實(shí)用的測(cè)試工具——個(gè)人工作期望值測(cè)試。通過10個(gè)方面的測(cè)試,讓員工清楚地知道自己主要有哪些方面的期望,哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素,在乎到什么程度),可據(jù)此與企業(yè)管理者溝通,實(shí)現(xiàn)良好的自我期望值管理。


個(gè)人工作期望值測(cè)試的10個(gè)方面包括:(1)獎(jiǎng)懲分明;(2)工作自主性;(3)公開表達(dá)自己的想法;(4)職業(yè)發(fā)展;(5)多元化的組織;(6)團(tuán)隊(duì)合作;(7)結(jié)構(gòu)化的工作指令;(8)環(huán)境(9)生活和事業(yè)的平衡;(10)工作的穩(wěn)定性。


某種程度上,這種測(cè)試給企業(yè)提供了破譯員工內(nèi)心密碼的鑰匙,避免信息不對(duì)稱帶來的誤解。在重視離職管理的公司里,管理者常常發(fā)現(xiàn),員工離職的真實(shí)原因往往是某種期望未能得到滿足。如果能管理好員工的期望值,也許會(huì)降低離職率。


2.員工參與期望值的設(shè)定


了解員工期望,有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經(jīng)理午餐會(huì),總經(jīng)理還會(huì)利用“CoffeeTime”與關(guān)鍵員工溝通,“coffee Time”讓諾華各個(gè)部門的員工聚在一起,進(jìn)行橫向交流。但是,員工表達(dá)出來的只是冰山一角,用一種匿名的方式或網(wǎng)上論壇交流,管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分意見非常集中。但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值,這只是第一步,目的是為下一步單獨(dú)交流創(chuàng)造氛圍。


在IBM,公司為員工考慮生涯發(fā)展時(shí),總是要求每年年初主管經(jīng)理和員工一起坐下來談話,了解情況,設(shè)立目標(biāo),制定步驟。在這個(gè)過程中,那些不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)被剔除了,主管的期望和員工的目標(biāo)合二為一,主管給予員工好的建議,并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。


一些不愿意授權(quán)的管理者,通常也不愿意讓員工掌握充足的信息。別忘了信息也是企業(yè)資源之一,掌握了信息的人更有力量。全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說:“使我感到驚奇的是,在社會(huì)中我們總像對(duì)待成人似的對(duì)待孩子,而在車間卻相反,我們把成人看作孩子?!?


埃德·古柏曼是人才創(chuàng)新戰(zhàn)略的合伙人之一。他敦促經(jīng)理人心存全局,著眼個(gè)體。提出遠(yuǎn)大目標(biāo)鼓舞整體士氣,但也要根據(jù)每個(gè)員工的角色、能力和工作熱情協(xié)調(diào)管理經(jīng)理人不可能也不應(yīng)該指望每個(gè)人的表現(xiàn)都一樣。要把員工放在能讓他們成功的環(huán)境里”。


3.關(guān)注可達(dá)成性


當(dāng)然,光有清晰的目標(biāo)還不夠,員工們必須要看到實(shí)際可操作的目標(biāo)??ɡ铩扃晔歉裉m蘭卡斯特大學(xué)管理學(xué)院組織心理與健康學(xué)的教授。正如他說的那樣:“要求和表現(xiàn)的關(guān)系能用“鈴鐺型”曲線來描述,高要求帶來提高和改善一直到要求高到不切實(shí)際為止。然后就會(huì)導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作,壓力很大,績(jī)效下降。可惜很多高級(jí)經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為他們應(yīng)該不斷催促下屬向更高的目標(biāo)邁進(jìn)?!?


(1)合理的期望,合理的任務(wù)


聰明的經(jīng)理應(yīng)該知道,每個(gè)下屬都具有不同的生活和家庭背景,各自擁有不同的才能??梢哉f每個(gè)人都各有所長(zhǎng)、各有所短,沒有誰是一無是處的,同樣也沒人是盡善盡美的。因此,不要以為你的下屬都是萬能的,并據(jù)此對(duì)他們報(bào)以過高的期望。


(2)不要求全責(zé)備


經(jīng)理人員總是期待下屬個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀的人才,只有長(zhǎng)處而沒有短處,但實(shí)際上這幾乎是不可能的。因?yàn)槊總€(gè)人的長(zhǎng)、短處參差不齊,或多或少皆有其不足的地方。領(lǐng)導(dǎo)者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點(diǎn)的人才予以任用,那恐怕就得永遠(yuǎn)孤軍奮戰(zhàn)了。所以,領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是讓團(tuán)隊(duì)中的成員皆能將其長(zhǎng)處充分發(fā)揮。


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