述職——提升領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)

使主管成功站上高位的知識(shí)與能力，并不足以使他們?cè)诟唠A領(lǐng)導(dǎo)位置保持成功。四成的新領(lǐng)導(dǎo)人撐不過(guò)18個(gè)月，原因就在于大多數(shù)的新高階主管并未做好關(guān)鍵功課。那么這門(mén)功課應(yīng)該怎么做呢？

1.學(xué)會(huì)控制新身份

在上任之初，除了學(xué)習(xí)如何樹(shù)立非正式權(quán)威、實(shí)施影響和協(xié)調(diào)利益，一個(gè)新上任的管理者必須能對(duì)這種身份上的轉(zhuǎn)換控制自如。他必須使自己從一個(gè)做事情的人變成一個(gè)通過(guò)他人來(lái)做事情的人——這一點(diǎn)對(duì)于每一個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是一個(gè)難點(diǎn)，這無(wú)疑是在顛覆以往的工作觀念，還必須再次塑造和強(qiáng)化一個(gè)新的工作方式和理念。

為此，研究職場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的希爾警告執(zhí)行官們不要理所當(dāng)然地認(rèn)為，那些剛上任的領(lǐng)導(dǎo)們能了解這些概念，其實(shí)很多人都對(duì)此很不適應(yīng)。“你必須向他們解釋?zhuān)彼f(shuō)，“并且他們理解在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中遇到的問(wèn)題其實(shí)是再平常不過(guò)了的——這并不是他們或是組織的問(wèn)題。記住你初為領(lǐng)導(dǎo)的管理經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫助別的剛?cè)腴T(mén)的管理者走好他的第一步。”這是公司的執(zhí)行官們很容易忽略的一個(gè)問(wèn)題，卻也是新上任的領(lǐng)導(dǎo)們必須完成自我轉(zhuǎn)化的一個(gè)過(guò)程。

為此，希爾還建議執(zhí)行官們應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中塑造一種“健康的環(huán)境”。換句話說(shuō)，“在經(jīng)理們第一年工作的時(shí)候，他們不可避免會(huì)犯一些錯(cuò)誤，而你不應(yīng)該對(duì)此念念不忘。你應(yīng)該輔導(dǎo)他，而不是給他施加壓力，告訴他好好地扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色是一種使命的召喚。你應(yīng)該給他足夠的空間，使他能夠犯錯(cuò)，然后幫助他從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)”。這樣的輔導(dǎo)，可以有利于使這些領(lǐng)導(dǎo)者更快、更精確、更有效地走向新崗位。

希爾特別提醒老板們要注意那些不愿求助于他人的經(jīng)理們。他們中有很多人都不會(huì)向自己的老板求助，因?yàn)樗麄兒ε卤粍e人認(rèn)為是愚蠢或是無(wú)能。總監(jiān)應(yīng)該找出這些人并且避免懲罰那些總是向他人尋求幫助的人。

2.學(xué)會(huì)授權(quán)

像很多其他的管理要求一樣，將決策權(quán)下放也是一件十分復(fù)雜的事情。執(zhí)行官們需要教育那些新上任的管理者接受這種選擇，并且掌握好授權(quán)的度。

領(lǐng)導(dǎo)人之所以被晉升為領(lǐng)導(dǎo)人，往往因?yàn)樗麄兒軓?qiáng)調(diào)工作品質(zhì)，甚至常常接近“完美主義”。然而處于高層主管的位置，你不能同時(shí)出現(xiàn)在任何地方去監(jiān)看員工工作。你必須聚焦于全景式的工作成果，讓你的團(tuán)隊(duì)去決定如何完成工作。

3.關(guān)注發(fā)展

雖然一個(gè)新上任的經(jīng)理與他的老板建立關(guān)系會(huì)為其提供一個(gè)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，但是一位執(zhí)行官的目標(biāo)卻并不是要建立一種絕對(duì)的依賴(lài)關(guān)系，執(zhí)行官們是希望新上任的領(lǐng)導(dǎo)者能夠盡快適應(yīng)崗位之后給公司帶來(lái)長(zhǎng)足的發(fā)展。相反，這是為了幫助經(jīng)理們最終能夠掌控自己的發(fā)展。也就是說(shuō)要鼓勵(lì)他們與現(xiàn)在和以前的同僚、從前的老板以及公司外部的人——這些人可能會(huì)成為他們的導(dǎo)師、教練或是一種精神上的支持者，建立一種長(zhǎng)期的可向前發(fā)展的關(guān)系。

所以，公司必須始終在當(dāng)前業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)學(xué)習(xí)之間作出平衡。根據(jù)希爾的經(jīng)驗(yàn)，少數(shù)關(guān)注價(jià)值提升的公司都傾向于讓自己的高級(jí)經(jīng)理和執(zhí)行官有機(jī)會(huì)獲得教育。這樣教育的結(jié)果雖然在短期內(nèi)看不出來(lái)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是對(duì)公司最有效的促進(jìn)。

4.注重相互作用力

但是公司對(duì)管理者發(fā)展的態(tài)度似乎發(fā)生著改變，這一點(diǎn)其實(shí)是根據(jù)市場(chǎng)而改變的。對(duì)此希爾指出據(jù)研究表明，中低層經(jīng)理們對(duì)于公司業(yè)績(jī)實(shí)際上比想象中的作用要大，很大程度上來(lái)說(shuō)，是由于這些中低層的經(jīng)理比起高層來(lái)說(shuō)更加直面市場(chǎng)。雖然面對(duì)減少成本的壓力，越來(lái)越多的公司都開(kāi)始接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)：在高度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，能否生存的關(guān)鍵是是否能得到人才，即那些對(duì)公司有高度責(zé)任感并且能取得良好業(yè)績(jī)的人。在公司變得更大更復(fù)雜之后，這種情況就更加明顯，但是我們?nèi)匀恍枰诟俚墓蛦T中挑出更多的人才來(lái)，這無(wú)疑就加大了管理者工作的復(fù)雜程度。

隨著公司變得越來(lái)越復(fù)雜，管理崗位也會(huì)隨之變得越來(lái)越復(fù)雜。希爾舉了一個(gè)例子：“今天，一個(gè)新上任的經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他上班的第一天就要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)虛擬的新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)——這在早先的20年中基本是不可能的?！本褪且?yàn)檫@樣的復(fù)雜度，所以執(zhí)行官們面對(duì)新上任的管理者們需要更多的智慧和耐心。很多老板們說(shuō)，培養(yǎng)和發(fā)展他們直接下屬讓他們感到?jīng)]有得到足夠的回報(bào)——不管是經(jīng)濟(jì)上或其他方面。相反，他們的公司越來(lái)越關(guān)注短期、直接的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。這一點(diǎn)其實(shí)是不利于企業(yè)發(fā)展的，如果能夠通過(guò)給管理者些許補(bǔ)償，公司就可以有效的傳遞這樣一個(gè)信息：在公司各層，學(xué)習(xí)都是受到重視的——這對(duì)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的福音。