在創(chuàng)新的路程上，企業(yè)需要不斷地問自己：使用新產(chǎn)品或服務的局限是什么？產(chǎn)品的使用或采用過程中會有無數(shù)的局限之處，這很正常。一個產(chǎn)品或服務在新推出時，一定是滿足了現(xiàn)有的所有要求，但是很快的，消費者會有更高的要求，那么滿足這個要求，就指出了又一條通向潛在增長的林蔭大道。對于不能發(fā)現(xiàn)自己創(chuàng)新局限的企業(yè)來說，自己的創(chuàng)新很可能會給競爭對手很好的素材，不進則退是永遠不變的商業(yè)法則。
強生公司血糖儀產(chǎn)品，在推出數(shù)年內(nèi)，一直處于領(lǐng)軍位置。在使用時，它要求使用者把血樣放到測試條的頂端。如果糖尿病患者出現(xiàn)雙手顫抖、眼睛發(fā)花的癥狀時測量就會有困難?；颊咴绞切枰@個產(chǎn)品，它反而更難控制。對這一局限強生公司并沒有在意，而是羅氏公司，看到了這其中蘊藏的機會，推出了羅康全舒波血糖試紙，增加了一個波狀反應區(qū)，使放置血樣更容易，糖尿病患者即使在發(fā)病期間也能輕易地讀取結(jié)果。這一創(chuàng)新產(chǎn)品讓羅氏公司在落后多年后，從強生血糖檢測儀部門手里奪取了市場的主導權(quán)。管理者應該牢記，創(chuàng)新永遠都不是一勞永逸的。
同時，若是一家公司對產(chǎn)品過度關(guān)注，而且太急于獲取收入，它就可能遇到另一個問題：公司會通過那些只顧追求眼前的收益，但最終卻會導致成本長期上升的項目。這樣組織的創(chuàng)新精力就會消耗在這些從意義上講微不足道的模仿性項目上，盡管不鼓勵小項目可能會錯失良機，但過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭地里的種子，它們也許能發(fā)芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之才。
當一個新點子出現(xiàn)后，企業(yè)還要問自己，這項創(chuàng)新是不是特色鮮明的？是不是只是平庸的產(chǎn)品改動？沒有特色的創(chuàng)新，只能導致產(chǎn)品種類大量增多，這樣反而會弱化品牌，給客戶造成困惑，并且加劇內(nèi)部的復雜性。比如，卡夫食品公司目前就面臨這樣的問題一一它提供了十幾種不同分量包裝和口味的餅干，卻沒有推出一種全新的零食產(chǎn)品。
誰也無法給自己的創(chuàng)新方案打包票，幾乎所有真正的創(chuàng)新方案在一開始都有很大程度的不確定性。項目組通常毫不留情地對模棱兩可的機會宣布死刑。結(jié)果，它們會像受到重力的牽引一樣選擇風險小、回報少的機會。管理人應該鼓勵團隊接受不確定因素，鼓勵大家提出可行的試驗方案才可以排除它。
成功的企業(yè)家不一定就是最經(jīng)得起風險的人。而事實上優(yōu)秀的企業(yè)家采用的是另一種方式，他們不會貿(mào)然去冒險，而是試圖將風險盡可能地降低到最小，他們尋求伙伴，想辦法系統(tǒng)地去除去機會當中的風險因素。
不少管理者擔心，“如果失敗了，我就會被打上Failure的鮮紅標記，這樣我在企業(yè)組織中繼續(xù)前行的能力就會受到限制”。害怕失敗，企業(yè)就很難開辟出一條前人沒有走過的路。失敗不是一個不好的詞語，并不是所有的失敗都會帶來同樣的結(jié)果。如果經(jīng)理人明顯干了一件蠢事，并且不斷的重復這個錯誤，那么公司肯定會作出適當?shù)姆磻?yōu)秀的管理者會允許自己的員工犯適當?shù)腻e誤，這種錯誤可以令人“吃一塹長一智”。
即使你最初的想法不正確，只要思考的方向正確，那么成功的可能性就相當高。如果你失敗得迅速而又廉價，這樣更好，因為你可以更快地發(fā)現(xiàn)一個成功的想法。成功的創(chuàng)新和短周期的反復嘗試，是一對孿生兄弟。
創(chuàng)新的“隱形敵人”通常源于良好的管理實踐，如市場調(diào)研政策、資源配置流程、業(yè)務單元和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃流程等。除非你能盡早發(fā)現(xiàn)這些問題，并找到解決這些問題的方法，否則你的公司將永遠無法從創(chuàng)意中受益。
克服這些創(chuàng)新的局限，從來就不是件容易的事情。在大部分公司里，它會阻礙分配和管理資源的流程，阻礙了擁有最美好意愿的管理者。因此，我們常常建議公司開創(chuàng)出獨立的流程用于形成和培養(yǎng)創(chuàng)新。
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