公司變革時期如何處理領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力

權(quán)力在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，在企業(yè)中是個重要又敏感的話題，因為有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以將整個團隊的凝聚力大大提升，讓整個項目迅速的上行下效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力欲過于旺盛，便會導(dǎo)致團隊內(nèi)后續(xù)力量不足，一旦領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)什么問題，整個團隊將散成一盤沙。在這種思維定勢中，權(quán)力行為的榜樣就是那些英雄，他們不僅能戰(zhàn)勝敵人，而且能擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科普夫那樣的硬漢即便是在商業(yè)領(lǐng)域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該是為了完善體制而存在。

《哈佛商業(yè)評論》上曾經(jīng)有一篇文章叫“權(quán)力是一種強大的催化劑”，在這篇文章中講述了執(zhí)行者應(yīng)該如何應(yīng)對混亂局面。在大量的研究基礎(chǔ)之上，作者提出他對權(quán)力的看法，即是：“對權(quán)力的需求是管理獲得成功的最主要保證，這甚至比個人的業(yè)績或其他需求更加重要。權(quán)力不僅僅是毀滅性的力量，而且是一種可以影響他人的能力?！庇谑撬麄冋J(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的權(quán)力是必不可少的。作者發(fā)現(xiàn)受到權(quán)力需求驅(qū)動的人更擅于“創(chuàng)造一種高效的工作氛圍”。這樣的人更傾向于利用權(quán)力為制度服務(wù)而不是為個人服務(wù)。

例如著名的職業(yè)經(jīng)理人戴維·麥克萊蘭和戴維·伯納姆，他雖然一直以來被董事會賦予高度的權(quán)力，但是卻被稱作“制度經(jīng)理”。這樣的“制度經(jīng)理”傾向于引入更多的組織規(guī)范并且將建立這些制度視為自己的責(zé)任。他們并不會因為權(quán)力膨脹，相反他們喜歡工作有章法可遵循，這些經(jīng)理人通常比那些受到績效驅(qū)動的人更加成熟。這一點似乎與我們大眾理解的權(quán)力不同，典型的“制度經(jīng)理”往往在旺盛的權(quán)力欲望之下，都有一種很強的凡事求公正的愿望，在此基礎(chǔ)上制度經(jīng)理們的管理方式更加民主。

但是這樣的分析僅僅是一家之言，因為在《權(quán)力和影響》一書中，其作者哈佛商學(xué)院教授約翰·科特提出了與上文的分析完全相反的觀點，他認(rèn)為權(quán)力勢必會引起腐化，絕對的權(quán)力引起絕對的腐化。約翰·科特認(rèn)為實際上權(quán)力在公司內(nèi)部是十分必要的，特別是在創(chuàng)造性解決沖突的時候，但是，他又指出：“在本世紀(jì)內(nèi)我們所開創(chuàng)的管理方式主要通過層級制實現(xiàn)其控制。隨著不同層級之間完成同一項任務(wù)的人與人之間獨立性的增強，層級制的影響就不那么明顯了?！?

權(quán)力對企業(yè)的影響是更加民主化還是會帶來腐化呢？

杰弗里·普費弗將權(quán)力資源分為結(jié)構(gòu)型、制度型和個人型三種。個人型資源包括注意力、權(quán)力、毅力、敏感性、靈活性以及影響他人思維的能力。這種不同的類型根據(jù)個人在公司地位的不同，會有不同的影響。而且資源的控制和組織關(guān)系也會影響權(quán)力演變的過程。

對此，心理學(xué)家詹姆斯·希爾曼提出了一個頗為激進的觀點，他認(rèn)為影響我們生活的不是愛，不是激情，也不是夢想，更不會是技術(shù)，而是我們對商業(yè)運作的認(rèn)知，這是為什么呢？“商業(yè)的戲劇，其奮斗、挑戰(zhàn)、勝利和失敗構(gòu)成了我們文明的最基本信條”——這是他對我們生活的解構(gòu)。在希爾曼的認(rèn)為當(dāng)中，正是由于我們對商業(yè)的認(rèn)知都指向日常生活因此日常的商業(yè)活動都沒有人意識到，也因此更需要進行心理學(xué)的分析在這種心理分析的基礎(chǔ)上，希爾曼建立了“培育商業(yè)新思維”的活動，進行這樣的活動，主要有三個方法：

第一，讓人們相信服務(wù)是一劑“濟世良方”，并想盡一切方法來提高質(zhì)量。

第二，將所有與權(quán)力相關(guān)的詞，如：控制、辦公室、野心、名譽、權(quán)威、魅力等變個說法，當(dāng)然還有很多其他的詞，以便于擺脫掉它們身上的負(fù)面意義。在接收到它們的正面含義之后，我們就能更好地理解權(quán)力運用的細(xì)微差別，而不是僅僅將權(quán)力理解為“強權(quán)”。例如，希爾曼在談到“辦公室”時指的是“對他人的責(zé)任”，其象征是一種接收儀器。我們服務(wù)時要聽取他人的要求。

第三，對目前的市場，科特提出自己的觀點，“大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)都有優(yōu)秀的政治人物”，而這些政治人物在市場環(huán)境中是無法生存的。漸漸地，一些人的權(quán)力變得更大已經(jīng)不是困難的事情，真正困難的是讓組織獲得更大的權(quán)力。唯有組織獲得了更大的權(quán)力，企業(yè)才能有所發(fā)展。

那么到底該怎樣做呢？科特認(rèn)為，很多公司停滯不前的緣故就是不會去深究其終極目的是什么，但是隨著經(jīng)濟的全球化以及商業(yè)運作的壓力越來越大，人們開始關(guān)心權(quán)力應(yīng)該如何使用才能使公司滿足市場和委托人的要求—這對企業(yè)和市場的發(fā)展而言，都是一個好現(xiàn)象。