吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》（哈珀出版社，2001年）一書中提出，能夠完成一次突破性改革的公司都會傳承著一種嚴謹的思維方式。因為一旦你可以用誠實的心態(tài)來判斷整件事情的真相，以勤奮的態(tài)度顧全大局并付出努力，那么做出正確的決策一定是輕而易舉的。哈默特健康基金會是一家有300多個病床和近2000名員工的醫(yī)療機構，其董事長兼CEO約翰·T.馬隆認為，對于改革者來說，最能夠體現自己影響力的一點就是能夠在改革剛剛開始發(fā)展的時候，就能以開放、誠實的態(tài)度來對待。
在20世紀90年代中期，哈默特健康基金會實施了一項改革，目的是在維持經濟收益的前提下為患者提供世界頂級的醫(yī)療服務。“早期我們最重要的一項舉措是大幅度的裁員，大約裁減了125人，而且他們中大多數是在公司工作時間較長，有一定奉獻精神的雇員?！瘪R隆說。在這樣想要做到世界頂級的服務機構中，每一位員工的工作態(tài)度和工作熱情將直接決定顧客的選擇和滿意度，所以這樣大膽的大規(guī)模裁員可能會使處在萌芽階段的公司毀于一旦。但是，哈默特的領導者以開誠布公的態(tài)度與員工以及團隊溝通，并且對他們闡述裁員的目的，減少了因此帶來的種種負面影響。從那時起，哈默特在許多的評選中被認可為全美百強醫(yī)院之一，占據了當地7%的市場份額，在運作中一直保持盈余。
開誠布公的態(tài)度之所以最為奏效，是因為它不僅僅是以真實的數據為依據進行全面的分析，最重要的是它可以真正打動員工的情感，讓他們成為改革真正的支持者。
顧里克·莫勒認為，向一個新的目標努力時要獲得員工的支持，“人際關系和思想觀點一樣重要”。
渣打銀行的德諾姆認為，高級管理層“致命的自負”表現在僅僅依靠自上而下的管理技巧來推動改革。洛克希德公司的喬伊斯贊同道：“在西方，我們的管理體系都是自上而下式的，這是很有必要的，也是很好的。但是為了做得更好，我們還需要一系列的技巧，自下而上地實施管理?！?/p>
“電子零售商BestBuy曾經進行過一次改革，其中的一個舉措是組成了一個九人改革小組，它成為自下而上改革的主力”伊麗莎白·吉布森曾這樣談道。吉布森是指導改革的專家，他和RHR國際咨詢顧問們一起指導了 BestBuy的改革?！霸诠靖呒壒芾韺又?，我們有四個層次的員工提醒高層哪些行為有礙改革的進程，”吉布森說，“值得贊揚的是，高級經理人傾聽了他們的意見，并及時作出反應?！?/p>
自上而下和自下而上所推動的改革猶如拳擊中連續(xù)的左右猛擊，會為公司注入活力。咨詢顧問馬克·A.墨稱之為“將公司放在書檔中”。墨菲是墨菲領導藝術學院的院長，他指導了哈默特改革計劃，他認為這里說的“下”是指顧客（“你存在的理由”）和一線員工（“你公司的外在形象”），假如你期望有所改變的話，“最好能夠調動他們投入改革的運作中”因為你得到了來自上面和下面的支持，“書檔”會出現在中級管理層。他指出，這種情況會讓人感到不舒服，但能起到積極的作用。“一旦中層經理人同顧客、員工和CEO聯合起來，就會形成一種潮水般的力量，使改革計劃走向成功?！?/p>
盡管如此，高級管理層也要為改革成功后造成的改變承擔最后的責任?！岸鄶蹈母飼谥屑壒芾韺邮种惺?，但原因卻是來自高級管理層自身，”曾幫助設計洛克希德·馬丁公司LM21計劃的顧問羅伯特·B.布萊哈說道，“也許領導層告訴了我們它想要什么，但卻沒有提供達到目的的經濟手段。也許領導層提供了所需的權能，但卻沒有改變衡量業(yè)績的標準和獎勵制度來促使人們的行為發(fā)生變化。高層管理者應該積極尋找適當的杠桿和機會，將抵觸化作支持改革的巨大動力?！?/p>
關注我們
最新動態(tài)
