企業(yè)怎樣使想法成功變?yōu)楫a(chǎn)品

為什么我們沒有更多的創(chuàng)新？關(guān)于這個問題，我確信最常見、最錯誤的答案之一就是：商界人士缺乏創(chuàng)造力，他們成了順應(yīng)成規(guī)的奴隸。但是，實際情況是，隨便到哪家現(xiàn)代美國企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，仔細看看，隨意、坦誠地與員工聊上幾句，你都會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：這些企業(yè)并不缺乏創(chuàng)造力，也不缺乏有創(chuàng)造力的人才。相比之下，他們更缺乏的是將構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。

許多人滿腦子都是奇思妙想，但他們卻不了解組織應(yīng)該如何運作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。我們?nèi)钡氖悄切碛袦Y博的知識、充沛的精力、過人的膽識和持久的耐心將創(chuàng)意付諸實施的人。

構(gòu)想和創(chuàng)新并不能畫等號，前者指的是產(chǎn)生創(chuàng)意；而后者指的是具體實施。當然，需要指出的并不是那些能“修成正果”的創(chuàng)新才稱得上創(chuàng)新。雖然創(chuàng)新的宗旨是成功，但是事先就要百分之百的成功率只會使人們怯于嘗試。

首先，這里（尤其在大型組織里）所需要的是一個專門的小組來對創(chuàng)意進行接納、整理分析，并以必要的方式加以落實。在美孚石油公司市場營銷部總監(jiān)就建立了類似結(jié)構(gòu)的組織機制；先靈公司也有類似的機構(gòu)，它以培養(yǎng)和發(fā)展新構(gòu)想以及新的決策方式為目的，稱作“研發(fā)管理”。

有的建議則并不是完全以具體的組織形式為基礎(chǔ)的，比如全國保險公司的總裁默里·林肯就提議，在公司設(shè)一個專門負責革新事務(wù)的副總裁。比較好的做法是小組先對每一個創(chuàng)意進行了認真評估，然后再將創(chuàng)意和必要的落實計劃提交給相關(guān)的高層經(jīng)理，這樣，想法能變成成功產(chǎn)品的可能性會更大。

將創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新活動，在廣告業(yè)要比生產(chǎn)流程精密、分銷渠道很長、而行政管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的制造業(yè)要容易得多。不同的企業(yè)必須找到適合自己的獨特方式來解決本文所討論的問題。不管怎樣，我們都要認識到建立一個讓創(chuàng)造力產(chǎn)生更多創(chuàng)新活動的系統(tǒng)是必需的，而且也是有價值的。

真正的失敗往往出現(xiàn)在新項目的計劃形成之前。簡單地說，大多數(shù)公司在實施一項大型計劃時常常犯同樣的錯誤——在僅有一個好的產(chǎn)品概念之后，沒有花費足夠的時間深思熟慮，就急匆匆地把全部精力投入到實施上。因此要使公司從只關(guān)注“行動”的文化轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“三思而后行”的文化。