銷售員不做水虎魚——你的銷售戰(zhàn)略是否具有戰(zhàn)略性

銷售，是目前市場上最熱門的行業(yè)之一，也是最需要人才的行業(yè)。哪個(gè)經(jīng)營部門能比銷售部門更倚重于人才的應(yīng)用呢？對(duì)于企業(yè)管理者而言，眾所周知：“聘用到合適的銷售人才是件極富挑戰(zhàn)性的事。除非企業(yè)非常具有戰(zhàn)略眼光，通常能找到合適人選的概率是50%。”這句話是視康公司北美區(qū)銷售副總監(jiān)拉里·麥吉爾說的。

可是，對(duì)于一般的公司而言，往往是不具備這樣的戰(zhàn)略眼光的。正是這家公司為了提高這個(gè)概率，不惜代價(jià)開發(fā)了一種個(gè)性概況分析工具，可將客戶主管候選人的個(gè)性特征與公司業(yè)績一流的銷售人員的個(gè)性特征相比較。根據(jù)知名人力資源專家柯林斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該更加重視“性格特征”而不是具體的經(jīng)驗(yàn)、技能或背景。因?yàn)樾愿裉卣鲿?huì)影響銷售在職場中的種種表現(xiàn)，于是視康公司依據(jù)他的這一觀點(diǎn)與 Profiles國際咨詢公司進(jìn)行合作，確立了占銷售團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)五分之一的銷售精英們的基本個(gè)性特征，并且將這個(gè)總結(jié)出的標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性概況作為后來視康公司用于招聘的測評(píng)工具的基礎(chǔ)，采用性格適配法則，而不是從個(gè)體在過往經(jīng)驗(yàn)上去尋找概率，前者的效果確實(shí)非同凡響的好。

但是視康公司還不滿足于此，他們還很重視培養(yǎng)執(zhí)行力強(qiáng)的銷售經(jīng)理。于是他們進(jìn)一步分析出本公司最優(yōu)秀的一線銷售經(jīng)理的基本個(gè)性概況，并并發(fā)出一套測評(píng)管理職位候選人的工具?？墒撬麄?cè)谶@里遇到了挫折，在做這個(gè)分析的時(shí)候，他們很快就意識(shí)到，個(gè)人的銷售業(yè)績并不能確切地表明此人的管理潛質(zhì)。公司高層發(fā)現(xiàn)在尋找銷售經(jīng)理的過程中并不是在找業(yè)績精英而是在尋找能夠影響周圍同事的業(yè)績精英。作為一個(gè)業(yè)績精英不容易，但是作為一個(gè)能影響同事的業(yè)績精英更不容易，那么什么才是銷售員銷售業(yè)績的真正驅(qū)動(dòng)因素？

美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院市場營銷學(xué)教授安迪·佐爾特納斯說：“許多主管都忽視了多數(shù)真正驅(qū)動(dòng)銷售業(yè)績的因素，在刺激銷售員的成績時(shí)，他們往往僅僅期望通過培訓(xùn)或薪酬手段來提高業(yè)績。”但毫無疑問，這是不合理的。因?yàn)檫@樣根本無法解決諸如結(jié)構(gòu)不合理的銷售隊(duì)伍或員工不能人盡其才或執(zhí)行力低下的一線管理的問題。

根據(jù)市場調(diào)查顯示，真正業(yè)績出色的銷售人員會(huì)在幫客戶了解自身需求和問題上所耗費(fèi)的精力可能和在推銷商品上耗費(fèi)的精力一樣多?！稄?fù)合式銷售模式》一書的作者杰夫·圖爾在書中說道，在高科技專業(yè)服務(wù)和衛(wèi)生保健這類行業(yè)中，這種診斷方法尤其重要。決策是一種個(gè)人行為，如果客戶從銷售員那感受到的僅僅是水虎魚的沖勁，那么是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，幫助客戶了解自身需求，比強(qiáng)硬地灌輸他們觀念要有效的多。

格雷厄姆公司是美國的一家商業(yè)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司。他們的經(jīng)營案例突出體現(xiàn)了營銷診斷的價(jià)值。格雷厄姆公司在美國各大保險(xiǎn)公司中排名第51位，不算太前也是相當(dāng)有分量的一個(gè)位置，但是他每年保險(xiǎn)金收入超過2億美元，而它的銷售團(tuán)隊(duì)在將近170名的員工總數(shù)中所占比例不足10%，而且所有保險(xiǎn)金都是從為數(shù)200家的企業(yè)客戶那里獲得的。這個(gè)成績即使是在出類拔萃的保險(xiǎn)公司當(dāng)中也是難以做到的。

能取得這個(gè)成績，是因?yàn)楦窭锥蚰饭緩氐酌撾x了傳統(tǒng)的營銷方式。在一個(gè)銷售堪稱數(shù)字游戲的行業(yè)中，格雷厄姆公司采用一種嚴(yán)格篩選新客戶的手段。公司在過去幾年當(dāng)中，通常每年只與350家潛在客戶進(jìn)行聯(lián)系，而往往，一般的同行都會(huì)盡可能的掌握大量的客戶資料，然后忙得昏頭漲腦，但是經(jīng)過篩選，格雷厄姆公司決定只爭取與其中的35家企業(yè)建立合作關(guān)系，通過銷售精英們的努力最后贏得了其中28家企業(yè)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

在整個(gè)從篩選到爭取客戶的過程中，格雷厄姆公司在診斷客戶情況方面投入了豐富的資源，不惜為每一個(gè)客戶都派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括律師、風(fēng)險(xiǎn)管理者、工程師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師和客服行業(yè)的專家）來對(duì)潛在客戶保險(xiǎn)方面的問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，這項(xiàng)服務(wù)是免費(fèi)提供的，但是對(duì)于許多客戶來說，都是頗具價(jià)值的。

同樣，格雷厄姆公司還不斷調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，使之始終符合客戶的商業(yè)目標(biāo)—例如，審核計(jì)劃收購的項(xiàng)目中存在的保險(xiǎn)問題。這在很多機(jī)關(guān)冗繁著眼于細(xì)節(jié)的公司是不可能達(dá)到的，但是格雷厄姆就是靠著它的靈活銷售戰(zhàn)略保持了驕人的成績。

重視客戶又穩(wěn)扎穩(wěn)打，是銷售員個(gè)性特征中最重要的成分，但是這更說明了一點(diǎn)，銷售是一項(xiàng)需要戰(zhàn)略的活計(jì)。