91短视频官方下载,国产在线线免费观,日本老熟妇50岁丰满 http://m.fzsep.cn/blog/ zh-cn PBlog2 v2.4 團(tuán)隊(duì)博客 http://m.fzsep.cn/blog/images/logos.gif http://m.fzsep.cn/blog/ 團(tuán)隊(duì)博客 http://m.fzsep.cn/blog/article/64.htm <![CDATA[空間維度]]> service@teamsfy.com(team) Mon,19 May 2014 17:38:47 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=64
    家人急忙把它們撿起來，但是魚缸碎了，把它們安置在哪呢？人們四處張望，發(fā)現(xiàn)只有院子中地噴水泉可以做它們地暫時(shí)地容身之所，于是人們把那十幾條魚放了進(jìn)去。兩個(gè)月后，一個(gè)新的魚缸被抬了回來。人們紛紛跑到噴水泉邊撈那些漂亮的小魚。十幾條魚都被撈起來了，但令它們非常驚訝的是，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，那些魚竟然都由三寸來長瘋長到了一尺！

    對于魚的突然長大，人們七嘴八舌，有的說可能是因?yàn)閲娝乃腔钏钣衫隰~的生長；有的說噴水泉里可能含有某種礦物質(zhì)，是它促進(jìn)了魚的生長；也由的說那些魚可能是吃了什么特殊的食物。但無論如何，都有共同的前提，那就是噴水泉要比魚缸大得多！

    這個(gè)道理告訴我們：給孩子更大的空間，給員工更大的權(quán)利，他們才能更好的發(fā)揮出他們潛力。]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/61.htm <![CDATA[管理寓言故事]]> service@teamsfy.com(team) Wed,16 Apr 2014 16:06:34 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=61
    聰明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向猛可請教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由猛可來規(guī)劃。猛可逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。做了猴王的猛可認(rèn)為是手表給自己帶來了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。
    功夫不負(fù)有心人，猛可又擁有了第二塊、第三塊表。但猛可卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，那一個(gè)才是確切的時(shí)間呢？猛可被這個(gè)問題難住了。當(dāng)有下屬來問時(shí)間時(shí)，猛可支支吾吾回答不上來，整個(gè)猴群的作息時(shí)問也因此變得混亂。

    過了一段時(shí)間，猴子們起來造反，把猛可推下了猛王的寶座，猛可的收藏品也被新任猴王據(jù)為已有。但很快，新任猴王同樣面臨著猛可的困惑。這就是著名的手表定律：只有一只手表，可以知道時(shí)間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/59.htm <![CDATA[成功是蘊(yùn)藏于心底的一個(gè)夢想]]> service@teamsfy.com(team) Fri,11 Apr 2014 11:31:04 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=59
    從此，每天工作開始前，她都要對著試衣鏡，很開心、很溫柔、很自信地微笑。雖然她只穿著粗布衣裳，但她想象著自己就是身穿漂亮衣服的女士。她待人接物彬彬有禮，落落大方，深受顧客的喜愛。雖然她只是一名打雜女工．但她總是想象著自己就是店里的主人。她工作積極，盡心盡力，仿佛裁縫店就是她自己家的，她因此深得老板信賴。很快，許多顧客都對老板夸獎(jiǎng)她：“這位小姑娘是你店中最有頭腦最有氣質(zhì)的女孩?！崩习逡舱f：“她的確很出色。”又過了一段時(shí)間，老板就把裁縫店交給小姑娘打理了。
    漸漸地，小姑娘有了一個(gè)響亮的名字———“安妮特”，繼而成了“服裝設(shè)計(jì)師安妮特“，最后終于成了“著名服裝設(shè)計(jì)師安妮特夫人”。

    安妮特的成功，固然得益多方面，但首要的也是最重要的一點(diǎn)，就是一無所有的她敢于“想象成功”，即想象著自己就是“店主人”，是“著名服裝設(shè)計(jì)師”。]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/58.htm <![CDATA[通用公司ceo成功的經(jīng)歷]]> service@teamsfy.com(team) Thu,10 Apr 2014 15:53:03 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=58
    要掌握自己的命運(yùn)就必須樹立目信。盡管杰克到了成年還略帶口吃，可母親說適算不了什么缺陷，只不過是想的比說的快些罷了。結(jié)果，略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，而實(shí)際上注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對他產(chǎn)生了某種敬意。美國全國廣播公司新聞部總裁邁克爾對他十分敬佩，甚至開玩笑地說：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。”在豐爾奇看來，我們所經(jīng)歷的一切都會(huì)成為我們信心建立的基石。當(dāng)你被選為一支球隊(duì)的隊(duì)長時(shí)，當(dāng)你在球場中選隊(duì)員時(shí)，你就掌握了這支隊(duì)伍。然后事情就這么發(fā)生了----漸漸地，你會(huì)習(xí)慣這些經(jīng)驗(yàn)，而且人們也會(huì)信任你，給予你善意的回應(yīng)。韋爾奇的中學(xué)成績應(yīng)該是可以保證他進(jìn)入美國最好的大學(xué)，但因種種原因而事與愿違，只進(jìn)了麻州大學(xué)。開始他感到非常沮喪，但進(jìn)入大學(xué)之后，沮喪就變成了慶幸?！叭绻?dāng)時(shí)我選擇麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們打壓，永遠(yuǎn)沒有出頭的一天，然而這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。我非常相信一個(gè)人所經(jīng)歷的一切，都會(huì)成為建立自信的基石：包括母親的支持；運(yùn)動(dòng)；上學(xué)；取得學(xué)位?！笔聦?shí)證明沒有到麻省理工學(xué)院是對的，杰克是麻州大學(xué)最頂尖的學(xué)生。擔(dān)任杰克大學(xué)班主任的威廉當(dāng)時(shí)也看出了杰克成功的初期征兆：”是他的雙眼，他總是很自信，他痛恨失敗，即使在足球比賽中也一樣”。

    “自信”在日后成為通用電氣的核心價(jià)值觀之一。杰克說：”所有的管理都是圍繞‘自信‘展開的?！表f爾奇1981年成為GE歷史上最年輕的CEO。17年來，公司的市場價(jià)值從原來的120億差元，升到了如今的超過4000億美元，而且一直被公認(rèn)為是管理最優(yōu)秀和最受推崇的公司之一。]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/team.htm <![CDATA[經(jīng)典故事-目標(biāo)]]> service@teamsfy.com(team) Thu,10 Apr 2014 15:47:37 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=57     1952年7月1日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)34歲的女人涉水進(jìn)入走平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。這名掃女叫費(fèi)羅倫絲·柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間一個(gè)鐘頭一個(gè)鐘頭過去，千千萬萬人在電視上注視著她。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。l5個(gè)鐘頭之后，她被冰冷的海水凍得渾身發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什幺也看不到。幾十分鐘之后．人們把她拉上了船。而拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！

    當(dāng)別人告訴她這個(gè)事實(shí)后，從寒冷中慢慢復(fù)蘇的她很沮喪，她告訴記者，真正令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樵跐忪F中看不到目標(biāo)?？碌峦诵〗阋簧芯椭挥幸淮螞]有堅(jiān)持到底。兩十月之后，她成功地游過了同一個(gè)海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的紀(jì)錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。

    在佛教經(jīng)典《法華經(jīng)·化城喻品》中講了這樣一個(gè)故事：很久很久以前，有一位導(dǎo)師帶著一群人去遠(yuǎn)方尋找珍寶。由于路途艱險(xiǎn)，他們曉行夜宿，很是辛苦。當(dāng)走到半途時(shí)，大家累得發(fā)慌，便七嘴八舌地議論開了，打起了退堂鼓，導(dǎo)師見眾人這樣，便暗施法術(shù)，在險(xiǎn)道上幻化出一座城市，說：“大家看，前面不就是一座大城！過城不遠(yuǎn)，就是寶藏所在地啦。”眾人見眼前果然有座大城，便又重新鼓起勁頭，振奮精神，繼續(xù)前行。就這樣，在導(dǎo)師的苦心誘導(dǎo)下，眾人歷盡千辛萬苦，終于找到了珍寶，滿載而歸。

    由此總結(jié)出：目標(biāo)是邁向成功的重要組成部分。

]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/47.htm <![CDATA[管理工作中 您必須遠(yuǎn)離的三只貓]]> service@teamsfy.com(team) Wed,07 Sep 2011 14:31:49 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=47 一、績效考評中不能養(yǎng)的“貓”

  故事：有一個(gè)主人，養(yǎng)了一只貓，養(yǎng)了一條狗。當(dāng)主人不在家的時(shí)候，狗打起精神看家護(hù)院，而那只貓只知道睡懶覺。當(dāng)主人回來的時(shí)候，那條狗已經(jīng)累的不行，知道主人回來家里不會(huì)有賊了，于是倒在地上睡覺。那只睡醒覺的貓，伸一下懶腰，開始極盡能事地討好主人。那個(gè)主人越來越喜歡貓，越來越討厭狗，于是就把狗的口糧給克扣了，把好吃的都給了貓。狗越來越瘦，貓?jiān)絹碓椒剩埛实淖讲涣死鲜?，主人開始抱怨狗不幫貓拿耗子，最后把狗趕出了家門，狗走的時(shí)候一步三回頭，不知道自己為什么被趕走。

  狗的職責(zé)是看家，無論在主人面前的表現(xiàn)如何，家里沒有被賊偷的結(jié)果說明成績是好的，而貓的職責(zé)是捉老鼠，無論在主人面前的表現(xiàn)如何，家里老鼠泛濫成災(zāi)的結(jié)果說明成績是差的。

  在企業(yè)中有些管理者對待自己的下屬，就像那個(gè)主人一樣，不了解事情的真相，只關(guān)注行為，不關(guān)注結(jié)果。這樣的做法，使得那些兢兢業(yè)業(yè)在企業(yè)中努力工作的人受到了不公平的待遇，而那些當(dāng)面一套背后一套擅做表面文章又沒有做出實(shí)際業(yè)績的人卻是要風(fēng)得風(fēng)要雨得雨。這樣做的結(jié)果就使得那些真正為企業(yè)做實(shí)事的人缺少了工作的熱情，從而影響到企業(yè)的績效。

  所以，在績效考評中，別養(yǎng)這樣的“貓”。

  二、解決問題時(shí)不能碰的“貓”

  故事：有一個(gè)地方，有一群老鼠，每天在快樂地生活著，無憂。突然有一天來了一只貓，貓就使得老鼠的不得安寧。想解決解決不掉，怎么辦？老鼠們開會(huì)討論，有一個(gè)老鼠說：“如果貓的脖子上有一個(gè)鈴鐺，來的時(shí)‘當(dāng)、當(dāng)、當(dāng)’，我們提早做準(zhǔn)備就萬無一失了，老鼠們公認(rèn)是一個(gè)好主意，但是接下來的問題是：誰去給貓的脖子上掛鈴鐺？去一個(gè)犧牲一個(gè)，去兩個(gè)犧牲一雙，都去了就全軍覆沒。

  “貓”的問題，是人們已經(jīng)意識到了那是問題，是真正意義上的問題，但也是無能為力解決的問題。既然如此，就不要在“貓”的問題上下功夫了。如：國家出臺了什么樣對企業(yè)有限制的法律法規(guī)、競爭對手出了什么新的產(chǎn)品、不可再生的礦產(chǎn)資源最多能夠開采20年，自己喜歡的奶酪已經(jīng)丟失之類的問題都屬于這類問題。

  這樣的問題不能碰，誰碰誰倒霉，這樣的問題也不要再抱怨，牛奶已經(jīng)灑到地上了，抱怨也無濟(jì)于事，對于這樣的問題，必須要從其他的地方尋找突破口。

  所以，解決問題的時(shí)候，“貓”的問題，別碰！

  三、遇到不順心事情時(shí)，不能讓員工踢“貓”

  故事：有一個(gè)總經(jīng)理，早晨起來跟太太吵架了，心情極其不爽地到了公司。副總來匯報(bào)工作，工作沒做好，總經(jīng)理沖副總發(fā)脾氣。副總挨了批評，很郁悶，恰巧車間主任來匯報(bào)工作，工作也沒做好，副總就沖車間主任發(fā)脾氣。車間主任挨了批評，便去車間找員工的麻煩，員工無端挨了批評，一整天都不爽，回到家里之后，家里的貓來討好這位員工，這位員工沖著貓，狠狠地踢了一腳，還惡狠狠地吼道：“滾一邊去！”

  不良的情緒會(huì)傳遞，這就是企業(yè)管理中著名的“踢貓”理論。作為管理者帶隊(duì)伍的時(shí)候要學(xué)會(huì)排除不良情緒，不良情緒是我們對于外界環(huán)境中不好事件的不當(dāng)回應(yīng)，情緒的好與壞是我們選擇的結(jié)果。任何事情都有兩個(gè)方面，如果只看到不好的方面就會(huì)悲觀消極，只看到好的方面就會(huì)盲目樂觀?！靶切侵穑梢粤窃钡挠^點(diǎn)就是顧及到了兩個(gè)方面：看到不利的一面，但是心態(tài)上一定要積極。

  作為管理者遇到不順心事情的時(shí)候，清楚了不良情緒排除的做法，就不會(huì)輕易地將不良情緒轉(zhuǎn)嫁給下屬，這樣團(tuán)隊(duì)的積極性才能夠得以穩(wěn)定。

  所以，遇到不順心事情的時(shí)候，不要讓員工回家踢貓。

  愿這三只貓，盡量不出現(xiàn)在你我的工作中。
]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/37.htm <![CDATA[一流軟件領(lǐng)導(dǎo)的10個(gè)特征 ]]> service@teamsfy.com(team) Wed,06 Apr 2011 14:52:10 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=37 特征一：敢于設(shè)想
他們是在不確定性上發(fā)展起來的技術(shù)空想家。軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須生活于剃刀邊緣。

1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時(shí)，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R／2企業(yè)解決方案軟件創(chuàng)造一個(gè)新版本。新的R/3將利用一個(gè)可塑性強(qiáng)得多的設(shè)計(jì)。

但是新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時(shí)，許多大學(xué)剛剛開始使用Unix，這是一個(gè)新的操作系統(tǒng)，允許在不同廠家的計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個(gè)新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu): 客戶/服務(wù)器模型。雖然有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒有達(dá)到企業(yè)解決方案應(yīng)用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計(jì)算機(jī)的專業(yè)優(yōu)勢，許多從業(yè)者認(rèn)為它永遠(yuǎn)不會(huì)取代那時(shí)的大型機(jī)。 但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采用Unix，從而指出了一種當(dāng)時(shí)看上去高度投機(jī)和冒險(xiǎn)的方向。

他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠(yuǎn)見——于是運(yùn)用他作為一個(gè)大股東的影響力，得到了董事會(huì)的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個(gè)小的HP Unix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ?，”普拉特納回憶道，“他們在說：‘這個(gè)小機(jī)器，帶著一些存儲(chǔ)器——就是偉大的 SAP？’”但是，這個(gè)小機(jī)器為SAP在ERP市場的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的 R／3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個(gè)“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機(jī)的R／2更好。 R／3在全球EPR市場成了一個(gè)王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。 是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對未來發(fā)展的預(yù)見，使這一設(shè)想成為可能，也說明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。

軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內(nèi)改變了這個(gè)行業(yè)，從庫比（他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾?蓋茨、埃里森和其他人。

特征二：敢于冒險(xiǎn)
他們承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)——并希望有高額的回報(bào)。

在夢想成真的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對無數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時(shí)間平均要少25％，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險(xiǎn)精神。

以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說，決定冒險(xiǎn)是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學(xué)以抓住市場機(jī)遇。”

沒有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險(xiǎn)的愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計(jì)5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。

萊曼特及其公司并非孤立的個(gè)案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時(shí)只有22歲。比爾?蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險(xiǎn)而成了億萬富翁。

特征三：多樣選擇
他們在多個(gè)選擇上押注，來為所有不確定性做準(zhǔn)備。微軟并不單單押注于它的 Windows PC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開發(fā)一個(gè)與之競爭的操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個(gè)例子。它沒有去“塑造”這個(gè)行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上花錢。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評述說， SAP可以從第二排看到表演不斷發(fā)展。

專業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的 CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個(gè)新興公司，它們可能會(huì)開發(fā)出一個(gè)新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。“我們與新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯說，“我們希望資助的這些公司之一有一天會(huì)成功?！?但是，在通往成功的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須接受不時(shí)的失敗。事實(shí)上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：敢于嘗試
他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯(cuò)誤。 “寧可做6個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)的，而不要等得太久，”SAP的霍普評述道?！癙latinum技術(shù)公司的CTO波佩克同意這個(gè)說法?！翱焖僖苿?dòng)是很重要的，”他說，“這常常會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，但錯(cuò)誤是可以改正的?！?

看看陳丕宏在他創(chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解決方案上押對了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來像是“未來的潮流”）作為其產(chǎn)品的平臺上犯了錯(cuò)誤。事實(shí)上，當(dāng)陳丕宏第一次看見因特網(wǎng)的時(shí)候，他的電視產(chǎn)品幾乎已經(jīng)完成了。

特征五：強(qiáng)調(diào)速度
陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司?！皩ξ襾碚f非常清楚，我們錯(cuò)了，而且如果我們不迅速改弦易轍的話，我們就會(huì)失去一切?！标愗Ш昊貞浀馈ｊ愗Ш隂]有做長時(shí)間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司——不顧他的經(jīng)理們的反對?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€(gè)高層管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗ψ兏餂]有信心。”他說。他的敏捷行動(dòng)獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值超過了7億美元。

特征六：目標(biāo)遠(yuǎn)大
軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了非常高的期望。當(dāng)菲利?波夫斯基于1987年創(chuàng)立 Platinum時(shí)，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個(gè)10億美元收入的公司。菲利?波夫斯基覺得他不得不動(dòng)作迅速，因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在迅速轉(zhuǎn)向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功?！皩ξ襾碚f，迅速壯大是件生死攸關(guān)的事。”他解釋道。

菲利?波夫斯基并沒有完全實(shí)現(xiàn)他的想法，“這花了我們11年，而不是10年。”他有些不好意思的承認(rèn)。但是他的窘迫是可以忍受的，比爾?蓋茨花了15年才使微軟達(dá)到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達(dá)到這個(gè)目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利?波夫斯基，他們在10年里做到了這點(diǎn)。

在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)高期望水平與公司的成功之間有非常強(qiáng)的相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個(gè)清晰、明確的遠(yuǎn)見，而在不成功企業(yè)中只有25%有這樣的雄心壯志。

特征七：敢于變革
他們是高度動(dòng)態(tài)的組織的建立者。

1995年12月7日，比爾?蓋茨在微軟的會(huì)議上宣布了一個(gè)突然的變革。他回顧歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國時(shí)所做的評論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個(gè)沉睡的巨人。”在這兒，這個(gè)巨人就是蓋茨的公司，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時(shí)代。

蓋茨清楚地看到進(jìn)攻者們正在來臨。在其存在的20個(gè)月里，網(wǎng)景已經(jīng)將其Navigator萬維網(wǎng)瀏覽器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進(jìn)行了一次最為成功的公開上市。同一時(shí)間在微軟，“我們確實(shí)有些錯(cuò)過了因特網(wǎng)航船，”微軟德國公司總經(jīng)理羅伊這樣承認(rèn)。

特征八：反應(yīng)迅速
他們都是看準(zhǔn)趨勢迅速行動(dòng)的人。

“這就是要改變的。”站在幾百名程序分析員和記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個(gè)微軟的管理人員倉促地停止了幾個(gè)數(shù)百萬美元的項(xiàng)目——并在數(shù)小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進(jìn)一間滿是程序員的屋子，命令道：“清除你們機(jī)器里的源代碼，今天起就開始用 Java工作?！睘橐蛱鼐W(wǎng)瀏覽器工作的程序員的數(shù)目迅速從8人增長到800人。

9個(gè)月后，在1996年8月13日，微軟的IE3．0，新的具有競爭力的瀏覽器發(fā)布了。它在每個(gè)方面都趕上網(wǎng)景的Navigator。在第一個(gè)星期，超過100萬用戶下載了這個(gè)免費(fèi)軟件。盡管兩個(gè)公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)已經(jīng)十分清楚：微軟已經(jīng)在6個(gè)月略多一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)成功地改變了一個(gè)龐大的有2萬名員工的組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來的對巨大變革的極強(qiáng)的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個(gè)組織對這種劇烈變動(dòng)做好準(zhǔn)備是一項(xiàng)長期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的管理時(shí)說：“你需要像一個(gè)救火部門那樣做計(jì)劃：它不能預(yù)計(jì)下一場火出現(xiàn)在哪兒，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊(duì)伍，能像處理普通事務(wù)一樣對突發(fā)事件做出反應(yīng)?！?

特征九：善于管理
他們建立十分平坦的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。

SAP在1996年擁有2萬名員工和50億美元收入，它有一個(gè)3個(gè)層次的平坦的組織形態(tài)。在公司位于德國沃爾多夫的總部，咖啡機(jī)旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他說：“對所有公司的新員工來說，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并鼓勵(lì)主動(dòng)性的?！彼€說：“這要求每個(gè)人有時(shí)得為往往不在正常工作任務(wù)之中的事情負(fù)責(zé)。”

在專業(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織也是一個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。“在專業(yè)服務(wù)中，獲勝的是團(tuán)隊(duì)，”基恩解釋說，“但正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個(gè)公司范圍內(nèi)被聚合起來，而領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得和諧安排和構(gòu)建一支經(jīng)過授權(quán)的隊(duì)伍。”

微軟的首席營運(yùn)官赫伯德，過去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔的營銷主管，在《財(cái)經(jīng)時(shí)代》的一次采訪中說，軟件業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和平坦的等級制度是他對這個(gè)行業(yè)印象最深的?！霸趯殱崳蠖鄶?shù)的交流是手寫的。它只能上下一個(gè)層次，與這個(gè)行業(yè)相比，它是相對遲緩的。所以你可能要花4個(gè)輪次的交流才能明白自己實(shí)際上弄亂了什么事情。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪?！逼渌袠I(yè)的管理者們也同意這一說法?！跋馩racle和Sun這樣的軟件公司都非常重視以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，我們喜歡仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林說，“中層管理人員有權(quán)做決定。他們可以自行其是。這種文化感染了我。”

特征十：創(chuàng)造文化
他們創(chuàng)造了一種文化，它吸引和留住人才。

當(dāng)我們在芝加哥郊區(qū)訪問Platinum公司時(shí)，我們問各個(gè)管理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營銷執(zhí)行副總裁馬修斯和開發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個(gè)答案：菲利。他們說，CEO菲利?波夫斯基那與眾不同的風(fēng)格產(chǎn)生了巨大的影響。

甚至菲利?波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數(shù)百個(gè)印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個(gè)角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺高。“初次來訪的人總是感到驚訝。菲利確實(shí)是個(gè)十分特別的人，”一名經(jīng)理助理說。在她向我們展示菲利?波夫斯基的辦公室時(shí)，她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個(gè)：幾乎每一個(gè)我們與之交談的人在解釋他們?yōu)槭裁催M(jìn)入這家公司和為什么喜歡在這兒工作時(shí)，都提到Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者和他創(chuàng)造的文化。 創(chuàng)造一種吸引人才的文化對軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實(shí)際上，是他們最重要的挑戰(zhàn)之一。

]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/14.htm <![CDATA[532績效考核的幾大特點(diǎn)]]> service@teamsfy.com(team) Fri,02 Jul 2010 10:29:13 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=14

　　532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)閷?shí)施該方案的單位在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、單位大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。

　　532績效考核模型中的“532'‘是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為”10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)（個(gè)人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部）獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

　　主要內(nèi)容：

　　1.主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A（假設(shè)A在銷售一部）銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

　　個(gè)人的直接利益：10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

　　銷售一部的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

　　整個(gè)公司的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元

　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。

　　第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)（但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款）。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

　　例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150 件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元（這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額），具體計(jì)算方法如下：

　　個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

　　部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；

　　公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

　　若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。

　　第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。

　　2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

　　532績效考核模型有以下特點(diǎn)：

　　1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。

　　2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

　　3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。

　　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配例如國內(nèi)知名獵頭烽火獵聘公司那樣；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。

　　總體看了一遍，個(gè)人認(rèn)為，所謂的532績效考核，更像是一個(gè)薪酬分配體系，而且很多公司也在用，只是分配比例有所出入；而不是績效考核體系，不知道為什么要?jiǎng)澐值娇冃Э己梭w系呢？

]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/13.htm <![CDATA[績效考核的誤差]]> service@teamsfy.com(team) Wed,30 Jun 2010 13:51:43 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=13 　　在績效考核管理中，怎樣才能達(dá)到真正的績效管理目的？在應(yīng)用過程中會(huì)出現(xiàn)哪些績效考核誤差？我們總結(jié)了一下九方面。

　　1、考評指標(biāo)理解誤差

由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對于某項(xiàng)相同的工作，甲考評人可能會(huì)選"良"，乙考評人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：

　　1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評；

　　2）避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；

　　3）避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。

　　2、光環(huán)效應(yīng)誤差

　　當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動(dòng)，考評人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價(jià)。在進(jìn)行考評時(shí)，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項(xiàng)考評內(nèi)容同時(shí)考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。

　　3、趨中誤差

　　考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。

　　4、近期誤差

　　由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會(huì)用被考評人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時(shí)，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。

　　5、個(gè)人偏見誤差

　　考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會(huì)對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價(jià)，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。采取小組評價(jià)或員工互評的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。

　　6、壓力誤差

　　當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會(huì)與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時(shí)受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會(huì)做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評培訓(xùn)時(shí)讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。

　　7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點(diǎn)，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項(xiàng)考評進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。

　　8、自我比較誤差

　　考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。

　　9、盲點(diǎn)誤差

　　考評人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考評人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

]]> http://m.fzsep.cn/blog/article/12.htm <![CDATA[績效考核的方法]]> service@teamsfy.com(team) Mon,28 Jun 2010 11:09:22 +0800 http://m.fzsep.cn/blog/default.asp?id=12 　一、寫實(shí)考評法

  • 實(shí)績統(tǒng)計(jì)法
  • 現(xiàn)場觀察法
  • 調(diào)查詢問法
  • 行為記錄法
    • 能力記錄法
    • 表現(xiàn)記錄法
    • 所受指導(dǎo)記錄法
    • 過失記錄法
  • 印象評價(jià)法
  • 普洛夫斯特法
  • 關(guān)鍵事件法

　　二、絕對考評法

  • 等級考評法
    • 評級量表法
    • 等級擇一法
  • 分?jǐn)?shù)考評法
    • 減分考評法
    • 正負(fù)考評法
    • 評價(jià)賦分法
    • 成果記分法
  • 要素圖示法
  • 評語表達(dá)法
  • 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法

　　三、相對考評法

  • 成果評定法
  • 個(gè)體排序法
  • 配對比較法
  • 強(qiáng)制分布法
  • 人物比較法

　　其主要方法如下：

　　1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

　　2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

　　3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

　　5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

　　7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

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