由此總結(jié)出:目標(biāo)是邁向成功的重要組成部分。
]]>532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)閷?shí)施該方案的單位在個人、小團(tuán)隊(duì)、單位大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。
532績效考核模型中的“532'‘是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為”10",其中個人獲益部分為 “5”,小團(tuán)隊(duì)(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”,大團(tuán)隊(duì)(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”,小團(tuán)隊(duì) “3”,大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。
主要內(nèi)容:
1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶,與客戶的合作期為1年,以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一,一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”,公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如,這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元,那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為:
個人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
銷售一部的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元;
整個公司的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元
這樣,A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元,這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益,也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
第二,計(jì)劃獎勵532模型。這是以月為周期,按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門,以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵;未完成計(jì)劃的部門,無論個人業(yè)績多么突出,都不享受計(jì)劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計(jì)劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
例如,假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元,銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在,銷售一部實(shí)際總銷售量為360件,其中A完成了150 件,則A可獲得的獎勵為:75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額),具體計(jì)算方法如下:
個人直接獎勵:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎勵:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
公司間接獎勵:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件,A雖然完成了150件,但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎勵,只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計(jì)劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。
第三,超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同,銷售的價格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則,對超過價格底線以上部分的所得,以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān),若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo),不妨將比例定得低些,若以賺取利潤為主要目標(biāo),并且產(chǎn)品的價格彈性較小時,不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法,按“主動爭取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然,這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
532績效考核模型有以下特點(diǎn):
1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下,員工的個人勞動成果與其勞動報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密,這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭,從而影響組織整個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn),在尊重個人價值前提下,兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜,組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成,而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候,很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬,使努力與績效貼得更近,而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式,但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時,必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì),包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮個人的價值,不妨采用721的比例進(jìn)行分配例如國內(nèi)知名獵頭烽火獵聘公司那樣;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價值,不妨采用442或433,等等。
總體看了一遍,個人認(rèn)為,所謂的532績效考核,更像是一個薪酬分配體系,而且很多公司也在用,只是分配比例有所出入;而不是績效考核體系,不知道為什么要劃分到績效考核體系呢?
1、考評指標(biāo)理解誤差
由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn),但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差,同樣一個員工,對于某項(xiàng)相同的工作,甲考評人可能會選"良",乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差,可以通過以下三種措施來進(jìn)行:
1)修改考評內(nèi)容,讓考評內(nèi)容更加明晰,使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評;
2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評,盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評,員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較,因?yàn)椴煌殑?wù)的考評人不同,所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)的時候,人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此,比如,被考評人工作非常積極主動,考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀,從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時,被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項(xiàng)考評內(nèi)容同時考評,而不要以人為單位進(jìn)行考評,這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置,就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前,對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn),消除考評人的後顧之憂,同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評,可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻,而對以前發(fā)生的事情印象淺顯,所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn),從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄,在每季度進(jìn)行正式的考評時,叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人,都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響??荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價,而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價,這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系,或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難,鑒于上述壓力,考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差,一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密,一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通,可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者,他往往放大的被考評人的缺點(diǎn),從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價,造成了完美主義誤差。解決該誤差,首先要向考評人講明考評的原則和方法,另外可以增加員工自評,與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大,應(yīng)該對該項(xiàng)考評進(jìn)行認(rèn)真分析,看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較,以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn),這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確,并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。
9、盲點(diǎn)誤差
考評人由于自己有某種缺點(diǎn),而無法看出被考評人也有同樣的缺點(diǎn),這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
]]>二、絕對考評法
三、相對考評法
其主要方法如下:
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一,一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一種較為常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者,較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”,然后挑選出“第二好的”與“第二差的”,這樣依次進(jìn)行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method,PCM):是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點(diǎn)是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序,使得在每一個考核要素下,每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較,所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method,F(xiàn)DM):是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例,然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method,CIM):是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法,一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來,然后在考核時點(diǎn)上(每季度,或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談,根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核,從而評定績效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives,MBO):目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法,管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下,每個員工都確定有若干具體的指標(biāo),這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo),它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
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