一流軟件領(lǐng)導(dǎo)的10個特征  

每個行業(yè)都以有強有力的領(lǐng)導(dǎo)者而自豪，而軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能應(yīng)對極高的不確定性。 成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備什么顯著特征？以下是麥肯錫公司經(jīng)過調(diào)查得出的結(jié)論。
特征一：敢于設(shè)想
他們是在不確定性上發(fā)展起來的技術(shù)空想家。軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須生活于剃刀邊緣。

1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R／2企業(yè)解決方案軟件創(chuàng)造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強得多的設(shè)計。

但是新產(chǎn)品應(yīng)該運行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時，許多大學(xué)剛剛開始使用Unix，這是一個新的操作系統(tǒng)，允許在不同廠家的計算機之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu): 客戶/服務(wù)器模型。雖然有這些優(yōu)點，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒有達到企業(yè)解決方案應(yīng)用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計算機的專業(yè)優(yōu)勢，許多從業(yè)者認(rèn)為它永遠不會取代那時的大型機。 但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采用Unix，從而指出了一種當(dāng)時看上去高度投機和冒險的方向。

他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——于是運用他作為一個大股東的影響力，得到了董事會的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個小的HP Unix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ模逼绽丶{回憶道，“他們在說：‘這個小機器，帶著一些存儲器——就是偉大的 SAP？’”但是，這個小機器為SAP在ERP市場的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的 R／3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機的R／2更好。 R／3在全球EPR市場成了一個王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。 是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對未來發(fā)展的預(yù)見，使這一設(shè)想成為可能，也說明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。

軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內(nèi)改變了這個行業(yè)，從庫比（他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾?蓋茨、埃里森和其他人。

特征二：敢于冒險
他們承受巨大的風(fēng)險——并希望有高額的回報。

在夢想成真的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對無數(shù)次風(fēng)險。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時間平均要少25％，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險精神。

以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說，決定冒險是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學(xué)以抓住市場機遇。”

沒有一個風(fēng)險資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險的愿望中得到了回報。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。

萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時只有22歲。比爾?蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險而成了億萬富翁。

特征三：多樣選擇
他們在多個選擇上押注，來為所有不確定性做準(zhǔn)備。微軟并不單單押注于它的 Windows PC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開發(fā)一個與之競爭的操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個例子。它沒有去“塑造”這個行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時在幾個標(biāo)準(zhǔn)上花錢。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評述說， SAP可以從第二排看到表演不斷發(fā)展。

專業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的 CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個新興公司，它們可能會開發(fā)出一個新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兣c新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯說，“我們希望資助的這些公司之一有一天會成功?！?但是，在通往成功的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須接受不時的失敗。事實上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：敢于嘗試
他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯誤。 “寧可做6個正確決定和4個錯的，而不要等得太久，”SAP的霍普評述道?！癙latinum技術(shù)公司的CTO波佩克同意這個說法。“快速移動是很重要的，”他說，“這常常會導(dǎo)致錯誤，但錯誤是可以改正的?！?

看看陳丕宏在他創(chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解決方案上押對了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來像是“未來的潮流”）作為其產(chǎn)品的平臺上犯了錯誤。事實上，當(dāng)陳丕宏第一次看見因特網(wǎng)的時候，他的電視產(chǎn)品幾乎已經(jīng)完成了。

特征五：強調(diào)速度
陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司。“對我來說非常清楚，我們錯了，而且如果我們不迅速改弦易轍的話，我們就會失去一切?！标愗Ш昊貞浀?。陳丕宏沒有做長時間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司——不顧他的經(jīng)理們的反對?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€高層管理隊伍，因為他們對變革沒有信心?！彼f。他的敏捷行動獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值超過了7億美元。

特征六：目標(biāo)遠大
軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了非常高的期望。當(dāng)菲利?波夫斯基于1987年創(chuàng)立 Platinum時，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個10億美元收入的公司。菲利?波夫斯基覺得他不得不動作迅速，因為他看到軟件業(yè)正在迅速轉(zhuǎn)向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功。“對我來說，迅速壯大是件生死攸關(guān)的事。”他解釋道。

菲利?波夫斯基并沒有完全實現(xiàn)他的想法，“這花了我們11年，而不是10年。”他有些不好意思的承認(rèn)。但是他的窘迫是可以忍受的，比爾?蓋茨花了15年才使微軟達到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達到這個目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利?波夫斯基，他們在10年里做到了這點。

在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)高期望水平與公司的成功之間有非常強的相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個清晰、明確的遠見，而在不成功企業(yè)中只有25%有這樣的雄心壯志。

特征七：敢于變革
他們是高度動態(tài)的組織的建立者。

1995年12月7日，比爾?蓋茨在微軟的會議上宣布了一個突然的變革。他回顧歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進攻美國時所做的評論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個沉睡的巨人?！痹谶@兒，這個巨人就是蓋茨的公司，而進攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時代。

蓋茨清楚地看到進攻者們正在來臨。在其存在的20個月里，網(wǎng)景已經(jīng)將其Navigator萬維網(wǎng)瀏覽器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進行了一次最為成功的公開上市。同一時間在微軟，“我們確實有些錯過了因特網(wǎng)航船，”微軟德國公司總經(jīng)理羅伊這樣承認(rèn)。

特征八：反應(yīng)迅速
他們都是看準(zhǔn)趨勢迅速行動的人。

“這就是要改變的?！闭驹趲装倜绦蚍治鰡T和記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個項目和每個產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實，整個微軟的管理人員倉促地停止了幾個數(shù)百萬美元的項目——并在數(shù)小時內(nèi)啟動了因特網(wǎng)項目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進一間滿是程序員的屋子，命令道：“清除你們機器里的源代碼，今天起就開始用 Java工作。”為因特網(wǎng)瀏覽器工作的程序員的數(shù)目迅速從8人增長到800人。

9個月后，在1996年8月13日，微軟的IE3．0，新的具有競爭力的瀏覽器發(fā)布了。它在每個方面都趕上網(wǎng)景的Navigator。在第一個星期，超過100萬用戶下載了這個免費軟件。盡管兩個公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進行，有一點已經(jīng)十分清楚：微軟已經(jīng)在6個月略多一點的時間內(nèi)成功地改變了一個龐大的有2萬名員工的組織。要做到這點，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來的對巨大變革的極強的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個組織對這種劇烈變動做好準(zhǔn)備是一項長期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的管理時說：“你需要像一個救火部門那樣做計劃：它不能預(yù)計下一場火出現(xiàn)在哪兒，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊伍，能像處理普通事務(wù)一樣對突發(fā)事件做出反應(yīng)。”

特征九：善于管理
他們建立十分平坦的、以團隊為基礎(chǔ)的組織。

SAP在1996年擁有2萬名員工和50億美元收入，它有一個3個層次的平坦的組織形態(tài)。在公司位于德國沃爾多夫的總部，咖啡機旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他說：“對所有公司的新員工來說，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并鼓勵主動性的?！彼€說：“這要求每個人有時得為往往不在正常工作任務(wù)之中的事情負責(zé)?！?

在專業(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團隊為基礎(chǔ)的組織也是一個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。“在專業(yè)服務(wù)中，獲勝的是團隊，”基恩解釋說，“但正因為如此，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個公司范圍內(nèi)被聚合起來，而領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得和諧安排和構(gòu)建一支經(jīng)過授權(quán)的隊伍?！?

微軟的首席營運官赫伯德，過去曾是消費品行業(yè)巨人寶潔的營銷主管，在《財經(jīng)時代》的一次采訪中說，軟件業(yè)的團隊結(jié)構(gòu)和平坦的等級制度是他對這個行業(yè)印象最深的。“在寶潔，大多數(shù)的交流是手寫的。它只能上下一個層次，與這個行業(yè)相比，它是相對遲緩的。所以你可能要花4個輪次的交流才能明白自己實際上弄亂了什么事情。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪?！逼渌袠I(yè)的管理者們也同意這一說法?！跋馩racle和Sun這樣的軟件公司都非常重視以團隊為基礎(chǔ)，我們喜歡仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林說，“中層管理人員有權(quán)做決定。他們可以自行其是。這種文化感染了我?！?

特征十：創(chuàng)造文化
他們創(chuàng)造了一種文化，它吸引和留住人才。

當(dāng)我們在芝加哥郊區(qū)訪問Platinum公司時，我們問各個管理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營銷執(zhí)行副總裁馬修斯和開發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個答案：菲利。他們說，CEO菲利?波夫斯基那與眾不同的風(fēng)格產(chǎn)生了巨大的影響。

甚至菲利?波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數(shù)百個印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺高?！俺醮蝸碓L的人總是感到驚訝。菲利確實是個十分特別的人，”一名經(jīng)理助理說。在她向我們展示菲利?波夫斯基的辦公室時，她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個：幾乎每一個我們與之交談的人在解釋他們?yōu)槭裁催M入這家公司和為什么喜歡在這兒工作時，都提到Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者和他創(chuàng)造的文化。 創(chuàng)造一種吸引人才的文化對軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實際上，是他們最重要的挑戰(zhàn)之一。